Святее папы римского
Работа независимого директора на практике.
+7(937)586-86-66 – Тэнгри Булатович, по всем интересующим вопросам
Данная статья написана для тех, кто думает стать независимым директором и тех, кто собирается нанять независимого директора для оптимизации системы управления.
Независимый директор – внешний орган наблюдения, исследования и управления компании, нанимаемый компанией с целью получить независимый взгляд на собственные проблемы, риски и их возможные решения. Независимый директор не является штатным сотрудником компании и не обременён должностными обязанностями операционного управления подразделениями компании и жёстким рабочим графиком. Работа мечты?
…
Ну, как сказать.
…
Во-первых: Независимый директор по определению находится в оппозиции к сложившейся системе управления и, возможно, корпоративной культуре. Его не зовут в компании, где всё хорошо – его зовут туда, где ворох проблем и разобраться с ними силами существующей управленческой команды не представляется возможным. Он обязан указывать руководству на существующие недостатки, низкоэффективные подразделения и низкоэффективных управленцев.
Как бы вы отнеслись к человеку, который говорит, что управляемое вами подразделение, к примеру, убыточно и подлежит реструктуризации?
Так же к независимому директору будет относится большая часть руководящего состава. И чем больше проблем в зоне ответственности определённого управленца – тем хуже в его глазах будет выглядеть независимый директор.
Во-вторых: Обнаружение, верификация и устранение организационных проблем – трудоёмкий и долгий процесс. Независимый директор будет испытывать сопротивление команды на каждом этапе работы – извлечение проблем, обсуждение и согласование проблем, приоритезация проблем, а также выработка и принятие контрмер.
Как за несколько месяцев кардинально изменить систему управления, которая сложилась в компании за 20 лет, при этом не развалив компанию?
Для того, чтобы изменить систему управления организации, требуется принятие и исполнение решений. Каждое новое решение, приводимое в исполнение – это новые обязанности и перераспределение полномочий (читай, власти).
В-третьих: Для приведения любого решения в исполнение требуются рабочие руки. Выведения новых правил в рамочку на стенку недостаточно для их исполнения. Требуется согласование, разъяснение и личная вовлеченность будущих исполнителей. Сложность вызывает не только сопротивление изменениям со стороны персонала – при грамотном подходе в работу над изменениями можно вовлечь значительную часть перспективных сотрудников. Для этого существуют такие инструменты как согласование целей. Однако у вовлекаемых сотрудников возникает логичный внутренний вопрос: какое вознаграждение я получу, если улучшу работу компании?
Несмотря на то, что все стремятся «платить за результат», не всегда руководству компании кажется хорошей идеей вознаградить сотрудников, осуществляющих преобразования, повышающие эффективность, надежность, продажи и темпы роста компании.
Как изменить «Они и так зарплату получают»
на
«да, работа над повышением эффективности подлежит вознаграждению»?
Почему в названии фигурирует «Святее папы римского»?
Вышеперечисленные факторы, а также некоторые нюансы работы независимого директора всегда обеспечивают ситуацию, когда он в меньшинстве, несмотря на то, что только у него в управленческой команде точка зрения не зависит от материального вознаграждения, существующей должности, негласных правил и запретов. Независимый директор, несмотря на то, что его пригласили для выявления проблем и выработки решений, должен бороться за улучшения. И если вы хотите кратко представить, каково это – работать независимым директором, то представьте, что вы – доктор, который вынужден уговаривать лечиться пациента, который жалуется ему на болезнь.
У читателя может сложится неверное впечатление, что работать в качестве независимого директора невозможно – работа сама вставляет палки в колёса. Это зависит от профессионализма. Я приведу пример из работы моего знакомого, работавшего независимым директором.
Все имена и названия заменены, совпадения случайны.
Мой друг, назовём его Антон, работал независимым директором в компании, назовём её Н.
- Основными проблемами, которые стояли перед компанией и Антоном были:Несмотря на довольно большой штат сотрудников, в компании отсутствовали формализованные цели, стратегии, регламенты.
- Оперативная перегруженность управленческого и директорского состава, вынужденных закрывать исполнительские задачи в силу недостатка управленческих компетенций.
- Высокая степень недогруженности трудовых ресурсов компании, до 30% сотрудников компании.
Для того, чтобы начать решение проблем Н., Антоном было предложено организовать серию стратегических сессий, направленных на
- Целеполагание и разработку пучка стратегий компании
- Взаимную интеграцию в директорском составе
- Выработку решений проблем, выявляемых в ходе аудита бизнес-процессов
- Повышение производительности
- Увеличения продаж
- Построения системы корпоративного обучения
Антоном в течение 4 месяцев были организованы 3 сессии, на примере которых можно видеть работу независимого директора.
В первой сессии команды подготовили 3 первых в истории компании формализованных проектов целей. Проекты были весьма разрозненные, сырые с точки зрения достижимости и наличия исходных данных. Команды были в целом довольны полученным опытом, однако однозначно полезных решений проблем разработано и принято не было.
Во второй сессии Антоном было предложено и согласовано привлечение в команды так называемых резервистов (т.е. сотрудником с высоким потенциалом развития). Команды численно увеличились в 1,5-2 раза. Проектные задания тоже были усложнены: Каждая команда должна была разработать не только свой проект целей с учётом всех замечаний, но и, получив исходные данные смежной команды, разработать второй вариант их проекта. По факту, количество работы на одного сотрудника увеличилось минимум на 50%.
Несмотря на переносы сроков и то, что директора, являвшиеся лидерами команд, довольно плотно участвовали в разработке проектов, а также то, что в командах появились новые руки, команды не справились с заданием в полной мере. Была исправлена малая часть замечаний, а одна из команд и вовсе не представила свой основной проект.
Негативная обратная связь участников в полной мере проявила недостаток компетенций руководства и отсутствие четкого алгоритма работы.
Антон проанализировал видеозаписи сессий, подготовленные проекты и провел ряд интервью, чтобы прояснить причины и детали ошибок. В результате им была разработана процедура извлечения уроков из проведенной сессии, а также формализованный процесс, работая по которому команды смогли бы исправить свои ошибки и произвести интеграцию всех проектов в единую систему целей, показателей, задач и процессов, которые компания может реализовать.
Несмотря на некоторое сопротивление и раскачку, процесс был принят и команды, произведя добор участников и несколько замен начали работу.
Срок подготовки был самым коротким среди стратегических сессий, кроме того, на этот месяц пришлись отпуска 3 директоров из 4, а также длительная заграничная командировка еще одного директора. Кроме того, задание на сессию было снова усложнено – вместо 6-ти проектов командам предстояло проработать в общей сложности 9 проектов: то есть каждая команда должна была представить свой вариант взаимоувязанного комплекса целей, задач, процессов, показателей.
Единственной переменной, которая реально играла на пользу команд, по сути была проведённая сессия извлечения уроков и формализованный процесс.
Результат не заставил себя ждать: Команды в срок подготовили все 9 проектов, исправив не все, но многие недочёты, выявленные на сессии №2. Ниже приведены численные показатели, по которым можно оценить пользу от извлечения уроков, формализованного в виде конкретного процесса работы:
Сравнение общего времени подготовки к сессии:
Сравнение времени, затраченного лидерами команд на подготовку к стратегической сессии.
Спасибо за внимание!
Автор: Тэнгри Тухватуллин.