Согласование целей как инструмент удержания персонала. Часть 2.
Согласование целей как инструмент удержания персонала. Часть 2.
+7(904)665-95-66 – Эрбег Булатович Главный Арбитр РУПОР-турнира, по вопросам технологии и игровых ситуаций.
+7(937)586-86-66 – Тэнгри Булатович Организатор РУПОР-турнира, по вопросам участия в управленческих РУПОР-турнирах и сотрудничества.
Как было сказано в прошлой части статьи, с согласованием целей не всё так просто.
Множество факторов делают согласование целей непростым для использования инструментом, вот некоторые из них:
1) Необходимость открытых, доверительных отношений руководства с сотрудником.
2) Обязательность развитой корпоративной культуры целеполагания и стратегического планирования
3) Регулярность и постоянство в поддержании согласованных целей актуальными.
Но помимо всего вышесказанного, профессиональный подход требует от руководителя способности чётко различать виды целей, потому что не все они подходят для согласования, поскольку ошибки при выборе целей для согласования могут привести к потерям. Сегодня об этом.
Первое и основное: для достижения синергетического эффекта от согласования долгосрочных стратегических целей и у компании и у сотрудника должны быть такие цели. И придуманные “на ходу” или в результате “мозгового штурма” цели подходят для согласования чуть хуже, чем никак. На практике такое согласование разваливается уже через несколько дней, потому что люди склонны переосмысливать то, что в первом приближении казалось отличной идеей. И если стороны не поднимут этот вопрос открыто, то они рискуют потратить время и усилия впустую, пребывая в состоянии самообмана.
Что произойдет, если начать согласовывать цели, основательно не проработав их до согласования?
К примеру:
>Разработчик Андрей в беседе о согласовании целей сказал руководителю, что он хочет быть тимлидом.
>Но, получив в распоряжение одного сотрудника, требующего внимания, поддержки и контроля, быстро понял, что он вообще-то не очень хочет управлять людьми и нести за них ответственность.
>Компания ожидает, что он вырастет в замечательного тимлида, способного координировать сразу пару проектов и вкладывается в его развитие.
>через полгода выясняется, что это совсем не то, что он себе представлял под тимлидством и он больше не хочет управлять людьми.
И все в проигрыше - компания потеряла вложенные ресурсы, сотрудник - потерял время, мотивацию и, возможно, часть репутации - как не оправдавший надежд.
> Важно, чтобы обе стороны на момент согласования имели долгосрочные цели, проверенные на релевантность, достижимость и непротиворечивость, в противном случае согласование будет пустой тратой времени <
С другой стороны, цели компании точно так же могут быть выбраны некорректно. Неконкретные цели наподобие “Стать компанией мирового класса” сойдут за лозунг, однако её трудно декомпозировать до уровня, когда сотруднику, с которым идёт согласование, понятно, какой конкретно вклад от него ждет компания.
> Не тратьте время на обсуждение и согласование неконкретных, не декомпозированных целей. Имеющиеся ресурсы в таком случае лучше потратить на создание, утверждение и декомпозицию целей.
Еще одна важная ошибка, которую лучше избежать - согласование материальных целей. Не путайте систему компенсации с согласованием целей. Согласование конкурирующих материальных целей компании и сотрудника может привести к ситуации, когда сотрудник начнёт выставлять ей счёт за каждый свой шаг. Соответственно, согласовывая лишь материальные цели вы вернётесь к ситуации, которую хотели избежать (про которую вы можете прочитать в предыдущей части).
> В компании должна быть адекватная и эффективная система компенсаций и поощрений, однако она не заменяет согласования целей. Тем более согласование целей не может быть заменено бессистемным согласованием компенсаций (читай: зарплат).
Поэтому, прежде, чем согласовывать личные цели ключевых сотрудников с корпоративными целями компаниями, убедитесь, что в наборе целей не затесалось что-либо из перечисленного в настоящей статье!
Спасибо за внимание!
Автор: Тэнгри Тухватуллин.
Читайте также: