Управление предприятием должно быть системным
Для начала давайте разберемся – а что такое вообще система? Система представляет собой некие элементы, которые должны правильно взаимодействовать между собой. У каждой системы всегда есть своя цель и каждый из элементов должен быть рассмотрен с точки зрения достижения общей цели системы. Если у какого-то элемента системы есть показатель, подталкивающий его функционировать вопреки этой цели, то такая система не сможет в полной мере достичь цели.
Иногда компании, внедрив новую систему управления предприятием и подстроив под нее свою работу, замечают, что в результате это ни к чему не привело. Хотя на практике данная система должна была показать высокий уровень производительности всех подразделений. Почему так происходит? Может дело в том, что Вы думаете, что это просто общие фразы и здравый смысл? Нет. На самом деле очень часто управление предприятием осуществляется не системно.
Давайте посмотрим, как на самом деле обстоят сейчас дела в наших организациях. Ниже приведены примеры несистемного управления организацией.
|
|
Как мы действуем |
Почему это несистемный подход |
|
1 |
Для того чтобы упростить управление предприятием мы делим его на части (функциональные отделы, отдельные подразделения). За локальные показатели этих частей отвечают их руководители. |
Из-за потери целостности нам не видна общая проблема. Нормативы и показатели зачатую идут в разрез с целью. |
|
2 |
Мы полагаем, что для того чтобы улучшить всю организацию надо добиться улучшения деятельности на отдельных рабочих местах. |
На самом деле, в некоторых случаях, на определенном рабочем месте надо временно ничего не делать, ради целей компании. К примеру, не плодить незавершенных дел. Еще Деминг сказал: «больше всего вреда от того, кто трудится в поте лица». |
|
3 |
Мы полагаем, что существование в организации каких-то противоречий – это естественно. Мы их не стараемся выявить и устранить. |
Конфликт – свидетельствует о противоречии между компонентами системы. Он не дает возможности эффективно добиваться общей цели. |
|
4 |
Устанавливаем внутренние цены на услуги. |
Люди и подразделения функционируют вопреки целям организации. |
|
5 |
Стараемся найти виновных. |
Обычно на 96% виновна система, а не персонал. (Опять Деминг). |
|
6 |
Установление сдельной заработной платы труда. |
В определенный момент сотруднику становится выгодно то, что невыгодно компании. Из-за этого возникает противоречие между интересами персонала и интересами компании |
Обычно компании действуют и принимают решения, отталкиваясь от здравого смысла, основываясь на опыте и интуиции. То есть все то, что перечислено выше никак не относится к системному подходу. Поэтому получается, что системный подход называть здравым смыслом неверно. Потому что он противоречит интуиции. Таким образом, для того, чтобы системно управлять предприятием, нужно делать постоянные усилия, принимая те или иные решения руководствоваться такими доводами, которые порой могут противоречить здравому смыслу. К управлению нужен системный подход.
Система менеджмента качества
В принципе, системные подходы существуют: бережливое производство, система менеджмента качества – многие из последователей такого подхода свои управленческие системы называют системами сбалансированных предприятий, организации XYZ и т.д.
Система менеджмента качества изначально представляет собой системный подход. Вполне достаточно отметить то, что стандарты ISO 9000 разрабатывались, основываясь на идеях Деминга. В таком случае, цель системы заключается в повышении качества, которое понимается как уровень удовлетворенности персона ла. Стандарт ISO 9001 полностью основывается на этой цели. Но если перевести в реальность такой стандарт, то можно заметить странное. Ведь многие из нас могут привести примеры предприятий, которым такой стандарт ни смог помочь добиться увеличения уровня удовлетворенности клиентов, ни добиться более высокой прибыли. И если внимательно посмотреть на такие компании, то можно обнаружить, что система управления предприятием изменилась мало. Для этого будет достаточным просто побеседовать с персоналом. Ведь они обычно говорят о «расхождении документации и реальной деятельности», «формальном характере анализа результативности», «росте бюрократии в управлении».
Если вернуться к свидетельствам не системности, которые перечислены выше, то количество их в организациях, которые сертифицированы по ISO 9001, ничем не меньше, чем в других предприятиях.
Почему так происходит?
При внедрении системы теряется что-то значимое. Что же именно? Как правило, это связь качества и роста финансовой результативности предприятия. Составители стандарта предоставили заботу об увеличении финансовых показателей на усмотрение предприятия. Из-за этого, руководители полагают, что CMK – это для увеличения качества и стандартизации процессов, а для того чтобы увеличить финансовую результативность будем вести управление как обычно, поскольку в этом плане стандарт ничего не требует. В этом случае, «как обычно» означает сохранение центров прибыли, сохранение сдельной оплаты труда, и, соответственно, сохранение системных конфликтов. Таким образом, получается, что «не системность» является «защитой» в системе менеджмента качества. Для того чтобы такой стандарт действительно работал эффективно его требуется дополнить системностью.
Теперь давайте рассмотрим бережливое производство
Главная мысль Лин заключается в следующем: «максимум ценности для клиента при минимуме потерь». Для движения Лин характерен основной акцент на инструменты. Те, кто пользуется этой системой часто «западают» на ряд таких инструментов, как стандартизированная работа, система вытягивания, 5S и из-за этого забывают решать множество проблем. И поэтому нет ничего удивительного в том, что примерно 75% тех, кто применяет эту систему не получают эффективных результатов. Такие управляющие стараются сделать свою систему действенной за счет освоения большого количества инструментов, вместо того чтобы добиваться увеличения прибыльности организации. То есть подразумевается, что со временем придет прибыль посредством сведения к минимуму потерь.
Так что вы можете увидеть, что слово «система» вовсе не гарантирует системного подхода на практике. Гарантию дает Теория ограничений. В первую очередь она основывается на том, что в любой системе все элементы связаны друг с другом. А раз это так, то они предполагают наличие следственно-причинной связи друг с другом. И эти связи можно изучить и составить их описания для той или иной организации. Такой подход дает возможность добраться до тех элементов, которые, в конечном счете, отвечают на получение результата. Таким образом, Теория ограничений основывается на том, что в любой системе есть лишь несколько элементов, в данный момент влияющих на финансовый результат, достигаемый системой. А чаще всего, это всего один элемент. Найдя, такой элемент и правильно осуществляя управление им, мы сможем повлиять на эффективность и прибыль компании. То, что у нас имеется ограничение, означает то, что у нас имеется и корневая проблема. И также это означает, что есть и управленческий конфликт, создающий эту проблему, и с его существованием мы почему-то миримся. Сам по себе конфликт говорит о некоем дисбалансе и дисгармонии в системе управления.
Внедрение системы управления предприятием
На данном этапе многие компании занимаются деятельностью связанные, с внедрением и продвижением системы управления предприятием. Компания Dar-link Idea так же использует проверенные на практике решения, которые подтвердили свою результативность и эффективность.
Остались вопросы? Хотите заказать услугу? Звоните по номеру 290-92-14 или напишите нам на strateg@dar-link.ru