Стратегия, как альтернатива развития вашей компании
Стратегия начинается при появлении выбора
Это давно известная и банальная аксиома. В том случае если у нас нет альтернативы либо мы её не замечаем, то у нас и нет никакой возможности к стратегическому маневрированию. То есть, другими словами – отсутствие альтернативы заставляет двигаться только по одной выбранной колее, и только в случае развилки выбора у нас будет возможность перейти на какую-то другую более удобную колею. Например одной из стратегий может быть организация крупных продаж с помощью процессов бизнес разведки и СПИН, или например участие на выставке, но тут нужно понимать в чем ценность каждой из стратегий.
Сейчас все большее количество российских компаний приходит к такому заключения, что для того чтобы обеспечить дальнейшие благоприятное развитие необходимо разработать правильную стратегию. А в случае крупных компаний отсутствие детально рассмотренной стратегии сейчас уже воспринимается дурным тоном. С другой стороны, практические результаты того, что у компании наконец-то есть стратегия, часто отражаются в создании службы стратегического развития, появлении документа «стратегия развития: до двадцатого года», который появляется у директора в шкафу, и неоднократно подтвердившегося убеждения, что жизненные ситуации сложнее всех стратегий.
Вы ожидаете, что сейчас я буду обращаться к директорам старой закалки с вдохновенной речью, в которой буду журить их за стратегию в шкафу и, буду объяснять ключевую роль стратегии в развитии компании? Нет, этого не будет. Как показывает наш опыт консультаций, как правило, для многих компаний было только лучше, что подобные стратегии не были осуществлены. Хотя это и не снимает ответственности с директоров за то, что подобные стратегии все же были ими приняты и согласованы.
Итак, что же можно противопоставить стратегиям, как своего рода сведения вместе различных целей, прогнозов планов и проектов фирмы? Мы считаем, что акцент должен быть сделан на разработку такой стратегии, которая будет заключаться в последовательности определенных стратегических выборов, у которых в основе будет лежать понимание рыночных перспектив и уникальных позиций компании. Это невозможно без активного участия топ-менеджеров в создании и осуществлении стратегии. Никаким образом, не претендуя, на описание «технологии создания стратегии», хочется обозначить некоторые моменты, за счет проработке которых обеспечивается более высокий, нежели описанный прежде, успех в создании и реализации стратегии фирмы. А руководитель может рассматривать как своего рода тест, который помогает правильно оценить стратегию своего предприятия.
Стратегия как альтернатива развития
Как показывает практика, мы часто сталкиваемся с такой ситуацией, что задача определения альтернативных путей развития фирмы вообще не ставится, и стратегия представляет собой просто долгосрочный план предприятия. В лучшем случае есть определенная подмена выработки альтернатив, как абсолютно других сценариев развития фирмы, с описанием пессимистического, реалистического и оптимистического вариантов развития. Да, такие варианты действительно нужны, но не как результат, а в качестве аналитической базы для последующей выработки альтернатив. В том случае, если у компании не появляется никаких сомнений относительно того, какой вариант развития следует выбрать, то это говорит о том, что фактически выбор вы уже не совершаете. А это означает то, что, в первую очередь выброшенными оказались реальные альтернативные пути развития фирмы, среди которых может быть и единственная альтернатива, которая нужна компании. А во-вторых, внутренне вы не берете за себя ответственность за ту альтернативу, которую вы выбрали и за успех ее реализации. Таким образом, сильно возрастает вероятность того, что подобная стратегия будет бессмысленно лежать в шкафу.
Стратегия как переосмысление бизнеса
Альтернативы стратегического развития, которые прорабатываются, как правило, не выходят дальше сложившихся конфигураций хода бизнеса, рассматривая только рост по каким-то конкретным параметрам. Радикальным результатом, нового взгляда на бизнес является полный уход из него и дальнейший переход в новый вид бизнеса. Как правило, такая альтернатива появляется в том случае, когда дальнейшие перспективы развития бизнеса становятся неочевидными либо не соответствуют тем или иным требованиям собственников компании к желаемому уровню прибыльности. К примеру, на стратегические планы некоторых ведущих российских предприятий оказал серьезное влияние пример германской компании «Mannesman», которая продала в 90-х годах свой бизнес в металлургии и перешла в сферу бизнеса телекоммуникаций.
Пример компании «Kimberly-Clark», которая продала все целлюлозно-бумажные производства и сконцентрировалась на бизнесе в сфере потребительских товаров на бумажной основе, можно понять важные отличия в логике выбора, на первой взгляд одной и той же стратегии. В основе логики стратегии компании «Mannesmann» было увеличение капитализации фирмы путем перехода из «старой» отрасли в «молодую» и быстро растущую отрасль. Как известно, других предпосылок и причин для выбора телекоммуникаций не было. Это является примером правильной инвестиционной стратегии, которая получила логическое завершение в успешной продаже уже этой телекоммуникационной компании английской фирме «Vodafone» в период бума телекоммуникационной отрасли. О том, что это решение нельзя назвать безальтернативным, свидетельствует пример фирмы, занимающейся металлургией «Nucor», у которой совокупность доходов по акциям в период с 1975 года по 1990 год была выше, нежели в среднем по фондовому рынку США. При этом компания «Nucor» не уходила и металлургической отрасли.
Для компании «Kimberly-Clark» логика была абсолютно другой. Они осознали для себя тот факт, что у них не имеется реальных перспектив занять лидирующие позиции на рынке бумаги. Но у них были амбиции и смогли понять за счет чего они смогут лидировать на рынке товаров на бумажной основе и даже смогут потеснить такого гиганта, как компанию «Procter&Gamble». Они начали с небольшого плацдарма и инвестировали средства от продажи производств в развитие таких брендов, как Kleenex и Huggies, и спустя 25 лет им удалось опередить «Procter&Gamble» по шести из восьми категориям товаров. Это является примером реализации правильной бизнес-стратегии. Как видно из приведенных примеров, переосмыслить свой бизнес и достигнуть соответствующих стратегии результатов смогла не «Mannesman», а компания «Kimberly-Ckark».
Стратегия как отказ
Часто возникают серьезные трудности не только с правильным выбором и определением реальных альтернатив пути развития, но также и из этого вытекающим выбором отказа от задач, бизнесов, проектов, которые не соответствуют этой альтернативе. Все и сразу развивать – это еще типичный образ стратегии развития многих российских компаний. Других примеров пока немного. К примеру, «Вимм-Билль-Данн» смог осознанно отказаться от пивного бизнеса и сконцентрировался на ведении бизнеса соков и молочных продуктов. Значимым аргументом при принятии такого решения было то, что схожие по профилю компании на западе не занимаются пивным бизнесом, а, в частности, фирма Danone в определенный момент решила продать свой бизнес торговли пивом.
Стратегия как система интеграции
Выработка конкурирующих между собой и жизнеспособных альтернатив является творческой и довольно сложной задачей системной интеграции крупного объема различной информации и задач.
Одной из наиболее сложных задач является определение и интеграция целей собственников в стратегию. Регулярно приходится наблюдать одну из двух крайностей. Зачастую интересы и цели собственников фирмы вообще никак не отражаются в стратегии либо лишь декларируются только формально. В подобных случаях стратегия, которая вроде бы правильно разработана, вызывает негативную реакцию от собственников. Это происходит потому что, согласно подобным стратегиям собственникам придется вкладываться на протяжении многих лет в компании, при этом ничего не получая.
Другой же крайностью является то, что разработчики стратегии пытаются напротив воплотить цели собственников, которые вступают в противоречия со всеми рыночными прогнозами.
Для наилучшего результата необходимо стараться соединить эти две крайности, чтобы получить наиболее оптимальную и индивидуальную стратегию, которая удовлетворит вас, как заказчиков, а так же легко применима, доступна для понимания и приводит к повышению эффективности работы вашей компании.
Остались вопросы? Хотите заказать услугу? Звоните по номеру 290-92-14 или напишите нам на strateg@dar-link.ru