Методика KPI что это и ITVE сравнение

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, выраженные в цифрах или процентах. Простыми словами, это измеримые индикаторы, которые демонстрируют, насколько эффективно компания, подразделение или сотрудник достигают ключевых бизнес-целей.

Как его применять и в чем основные ошибки KPI?

Основная ошибка KPI, когда показатели эффективности (результат), который требуется от сотрудника или руководителя, не управляется полностью самим сотрудником.

Плохой KPI - это когда, на показатель эффективности сам сотрудник влияет не полностью.

Это приводит к невыполнению, демотивации и отсутствии пользы от работы сотрудника для бизнеса.

Что делать чтобы сотрудник приносил пользу. Как оценивать работу руководителя?

Вам понадобиться построить стандарт работы сотрудника следуя которому сотрудник будет приносить пользу.

Знакомьтесь методика, которая лучше чем KPI в том что сотрудники достигали результата - Методика ITVE – Index Total Value of Employee (Индекс Суммарной Полезности Сотрудника). 

Это технология оценки сотрудника.

В чем особенность ITVE? 

Сравним ITVE с KPI.

Пример KPI:

Должность: Продавец. 

KPI: продать товаров на 10 000 000 рублей в месяц.

Продать 1000 единицу товаров в месяц.

Средний чек должен составить 10 000 рублей.

В чём недостаток KPI?

Сам продавец влияет лишь на участок, в котором он взаимодействует с клиентом.

А цепочку предшествующую его контакту с клиетом, маркетинг компании, бренд компании, отзывы о ней, качество её продуктов, особенности бизнеса, отраслевые стандарты, сезонности, конкурентные предложения. Всё это вне власти продавца.

Что происходит с сотрудником, работающего по KPI? 

Он чувствует свою беспомощность, потому что он не властен влиять на весь процесс, он демотивируется, или ведет борьбу не за результат для компании, а результат для себя.

А Владелец бизнеса или топ-менеджер, снимает с себя ответственность за результат его сотрудников. Он не прошел искушение алиби. 

Искушение алиби - это когда мы говорим себе, я сделал всё что мог. От меня ничего больше не зависит. “Я дал сотрудникам все необходимое, я поставил им KPI, это они не достигают результатов”

Это самое опасное состояние. Состояние, которое становится причиной поражения.

Сотрудники бессильны, а ты управляя бизнесом имеешь силу. Силу влиять на ситуацию.

Как же сделать, чтобы сотрудники были сильными, и достигали результатов?

В отличие от KPI, который требует от сотрудника результатов, которые зависят не только от него — Мы будем оценивать, то на что сотрудник сможет влиять.

Какая цель нашей оценки?

Дать ясную карту действий сотруднику. Прозрачный стандарт действий - ведёшь себя в соответствии со стандартом = Приносишь пользу и зарабатываешь деньги.

Как это называется? Это индекс полезности.

Как нам сделать этот стандарт?

1. Сперва как и с KPI мы определяем результаты, которые мы хотим получить от действий сотрудника.

Но далее, мы не вешаем на сотрудника, то на что он не может влиять. А это всё кроме него самого.

2. Мы детально описываем операции, которые осуществляются в процессе, когда он приводит к результату.

Что мы хотим увидеть внутри этих операций? Маркеры - Нам нужны маркеры действий, которые приводят к результату. Это те отличительные действия, которые присутствуют только в операциях, которые привели к результату. 

Что это может быть? Возьмем процесс написания статьи.

Я заметил, что для создания полезного контента. Я делаю одну и ту же операцию. Я изучая новую тему, проживаю проблематику этой темы. Я веду себя вопросами по изучаемой теме:

“Как описанная проблематика, отражена в моей жизни?

Как я совершал эти ошибки?

Какова цена моей ошибки?

Где я совершил данные ошибки?

Чего я не понимал, пока не прочитал данную тему?”

Зная ответы на эти вопросы, я создаю интелектуальный трамплин, для будущей статьи.

Ведь теперь то что я пишу, касается лично меня, моего опыта. Я могу сделать мыслительный рывок и смоделировать ситуацию применения нового метода или темы на практике.

Как же это использовать в виде критерия для процесса создания статей?

Для начала нужно от 1 до 9 баллов расписать качество следованию критерию:

Где 1 - Это первичный уровень, соответствия поведения критерию, результат есть, но он не развит.

Где 2 - Это вторый уровень, медиана, средний уровень, когда сотрудник уже соответствует стандарту. Явно заметно как следуя стандарту, он достигает хороших результатов.

Где 3 - Это третий уровень, наивысшее соответствие критерию.

Пример:

Следования стандарту написания статьи - критерий вовлеченность в написание.

Уровень 1 Я изучил новую тему для статьи, подготовил и ответил на вопросы по ней не менее 20, которые позволяют мне виртуально прожить статью. Теперь я могу описать свой опыт применения статьи, сравнивая с ошибками, которые совершал я сам. Я смогу сделать полезную статью показав те ошибки, которые совершать не нужно

Уровень 2 При написании статьи, я настолько углубился в её понимании, что я показываю ошибки, и теперь оттолкнувшись от ошибок и новой технологии, я могу сформулировать модель поведения, которая с наибольшей вероятностью приведёт читателя к результату по решению проблемы.

Уровень 3 Я описываю проблемы, я описываю эффективную модель поведения с инструкцией применения новых инструментов. Однако теперь я вижу ограничения описываемых алгоритмов. Я описываю эти ограничения, и могу сделать шаг в неизвестное ранее, я даю новый алгоритм применения выросший на сильных и слабых сторонах описываемого метода.

Кратко:

Уровень 1. Понял и описал проблемы

Уровень 2. Понял, описал проблемы, описал инструкцию использования.

Уровень 3. Понял, описал проблемы, описал инструкцию использования, выявил ограничения технологии, построил путь к новому сценарию решающему проблему на ином более эффективном уровне.

Каждый критерий касается только моих действий. Только я влияю на соответствии этим критериям. Моя сила. Мой результат. Как исполнитель процесса двигаясь по развитию своей полезности растёт результат для моей компании.

Но как нам понять, все ли необходимые маркеры мы выделим?

Вдруг у нас результативным было только бездействие?

Или хуже того, у нас вообще пока нет результатов.

Что нам делать, чтобы выделить эти маркеры?

1. Мы в режиме исследователя, исследуем процесс приводящий результату, у себя в компании, в других компаниях, в мировой практике, постепенно высказывая гипотезы, о том какие Маркеры, приводят к результату.
   
   
2. Составляем гипотезы. “Я считаю что к результату приводят, такое действие, потому что, оно создает такой эффект, который приводит к…”
   
   
3. Проверка. Ваша ответственность, проверить и найти гипотезы, которые подтвердят необходимость внедрения действия.
   
   
4. После проверки вернитесь к шагу описания критериев полезности ITVE.

Подведем итоги. Что такое полезность в ITVE и отличие от KPI?

Полезность - это не количество денег от клиентов, не должность, не навыки сотрудника. Полезность сотрудника - это оценка согласно критериям, на которые сотрудник способен влиять непосредственно своим поведением, своими действиями, своими выборами.

Какие ошибки приводят к тому что, вводится не рабочий KPI?

Довольно часто допускается ошибка. Ошибка ожиданий. Когда от наемного сотрудника требуется результат, на который он не влияет полностью.

Автор статьи: А. Тухватуллин.