Ценностное управление: что мешает грести в команде?

Представьте себе соревнование по академической гребле: весь экипаж гребет единым темпом, и только один спортсмен делает свой отличный от всех гребок. Он выполняет его классно, со своей особой техникой, но сбивает общий ритм, траекторию и скорость движения лодки. Что делать тренеру, ведь каждый «академист» имеет свою особую технику и единой техники не существует? Выход один — адаптировать индивидуальные гребки каждого под общий ритм и условия. Вот тогда появляется шанс прийти к финишу первым.

Это простой пример того, что называется внедрением ценностного управления в бизнесе — менеджмента, основанного на применении единых ценностных приоритетов, которые обычно называются «ценности компании». Почему же ценности компании так трудно приживаются в большинстве коллективов? Почему на просьбу назвать ценности компании только 10 процентов (цифра, официально подтвержденная HR-аудиторами) сотрудников демонстрируют правильное понимание корпоративных ценностей? Не есть ли это следствие того, что само руководство компании не понимает нужности внедрения регулярного менеджмента в коллективе и недооценивает корпоративные ценности компании?

Чем отличаются ценности компании от обычных регламентов работы?

Ценностное управление — это тот стиль руководства, с которым наиболее успешные компании преодолевали кризисы, периоды стабильности, гиперинфляцию и прочие условия. В таких моментах сложно сохранять единые регламенты работы, а их изменение требует расходов, времени, сил, не говоря о том, что жесткие регламенты убивают всякое творчество и инициативу. Вот тут на помощь приходят ценности компании — единые для всех сотрудников.

Почему ценности компании до сих пор не разработаны у вас?

Если в вашей компании трудится десяток старых институтских приятелей, то, возможно, вопрос внедрения регулярного менеджмента для вас пока не актуален. Но если компания растет, то правила игры необходимы. В противном случае в том, что каждый из нанятых работников гребет, как считает лучшим, виновато только руководство, которое не сообщило им условия и порядок действий.

Если и у вас примерно такая ситуация, то постарайтесь найти причину среди описанных ниже примеров.

Большие заблуждения руководителей

Назовем их иллюзиями (ведь начальники не ошибаются, а заблуждаются):

1. «Раньше все было проще». Руководитель помнит времена, когда все работало без бумажной бюрократии и все работали на совесть. Но как быть с коллективом не трех, а сотни человек, причем, уже не из числа школьных товарищей, а совершенно незнакомых людей, нанятых менеджером по персоналу?
2. «Регламенты все едины». Не желая заморачиваться с собственными правилами, определять оригинальные ценности компании, руководство компанией полагает, что лучшим решением будет списать их с чужого свода и скорректировать «под себя».
3. «Регламенты убивают инициативу». Это в определенной степени так, если регламенты будут прописаны именно с этой целью, — инициативы и на самом деле не станет. А можно напротив, включить в регламент поощрение инициативы и возможность реализации творчества в личности.
4. «Запад нас научит». Это образное описание подхода, согласно которому опыт одного привлеченного работника (лучше будет,  если это опыт западного образца) заменит собой отсутствие регламентов. Но сколько продержится один профессионал, работающий, к тому же, на голом, бесплатном энтузиазме? И сможет ли научить, как надо, среду, привыкшую действовать по принципу «А мне кажется, что так лучше»? Ценности компании-то отсутствуют.

Как сделать первый шаг?

Наконец руководитель устает от типичных задач и ответов на однотипные вопросы. Он соглашается: ценности компании нужны, нужно готовить регламентацию.

Первый шаг, который делают в таких случаях практически все, — пишут регламент по каждому неверному решению сотрудника, чтобы показать, как делать надо. Это называется прецедентным подходом. Его применяют до тех пор, пока не обнаружится, что одни правила противоречат другим и часть их давно устарела. А ведь куда проще было прописать единые ценности компании.

Если и вас беспокоят проблемы ценностного управления, то написанное выше поможет принять нужное решение.

Сможете ли вы после прочтения этой статьи сразу же написать общие правила игры, определить ценности компании? Знаете ли, как из всех хороших идей выбрать действительные ценности компании именно вашего производства? Сможете ли, что немаловажно, убедить сотрудников их неукоснительно исполнять? И как заставить работника не просто подчиниться написанному, но и от души разделять убеждения работодателя? А ведь это возможно, ибо, как говорил арабский социальный мыслитель Ибн Хальдун, со временем религия короля может стать религией его народа.

Если у вас есть потребность в подготовке истинных ценностей компании, но пока не получается их обрести, мы советуем обратиться к специалистам. Мы готовы не просто обсудить проблемы, но и найти более короткий путь решения, поможем с организацией управления на основе регламентов и обучим, как убедить персонал понимать и уважать ценности компании на благо общего дела.

Читайте также:

Схема бизнес-процессов: просто о сложном.

Как оптимизировать бизнес-процесс в компании?

Как проанализировать бизнес-процессы?