Наказание как способ эффективного управления персоналом
Попробуйте найти в современных учебниках или новомодных тренингах по управлению персоналом главу о наказании сотрудников. Наверняка ее там нет. Про поощрения и способы окрыления сотрудников — сколько угодно, а про банальное наказание за проступок почти ничего. С чем это связано? Возможно, с новомодными тенденциями искать иные мотивации у персонала. Или же с представлениями о том, что управление сотрудниками должно осуществляться руководителем в виде некоего всепрощающего Будды. Того, кто долго терпит и в конечном итоге все делает за всех сам — теперь уже как многорукий Шивва. Хотя на самом деле управление сотрудниками невозможно без эффективного наказания, и метод кнута и пряника никто не отменял. Поэтому такая проблема существует, но каждый решает ее так, как умеет.
Вы тоже не всегда знаете, как правильно наказать проштрафившегося работника? Или же в вашей организации система штрафов достаточно жесткая, но результат ее работы вас не удовлетворяет? Тогда, возможно, в «карте» менеджмента вашей компании на самом деле существует большой пробел, из-за чего все жесткие плети не улучшают работу, а выматывают всем нервы? Попробуем выяснить, как выстроить управление сотрудниками с правильным подходом к организации в том числе и наказания.
Без универсального рецепта управления сотрудниками.
Казалось бы, что проще: распиши систему премирования и лишения премий, и следуй установленному Положению. Или придумай иное, подобное этому. Однако даже при хорошо прописанном Положении о премировании управление сотрудниками не становится абсолютно эффективным. Во-первых, потому что метод кнута и пряника и в самом деле не единственная мотивация для человека, а во-вторых, потому что и единого рецепта и «абсолютного оружия» в управлении сотрудниками тоже не существует. А самое главное следующее — эффективное управление сотрудниками (назовем его хорошим оперативным лидерством) есть единство трех составляющих:
- умения поощрять;
- умения нормировать — в том числе и примером;
- умения наказывать.
В каждодневной работе руководителю приходится постоянно сталкиваться с множеством незапланированных вопросов или даже или системных проблем в менеджменте, которые преодолеваются довольно просто при наличии в компании четких ориентиров по трем вышеперечисленным пунктам. Или же, напротив, при отсутствии таковых становятся камнем преткновения при решении долгосрочных управленческих задач.
Существуют также и иные ситуации, в которых руководитель не может в полной мере выполнять собственные же установки, а нередко и просто не знает, когда стоит спросить с сотрудника, а когда и спустить дело на тормозах. В результате прибегают к спасительным «плетям», как единственно доступному их пониманию многих методу воздействия. Этим грешат руководители, которые имеют плохо настроенную систему управления. Кнут, может, и поможет в конкретной ситуации, но в дальнесрочной перспективе он плохой союзник. Тут требуется управление сотрудниками в операционной системе регулярного менеджмента. Если у вас тоже такие проблемы, — читайте дальше о нескольких этапах построения системы регулярного менеджмента через применение наказания.
Убрать персоналозависимость
Если в вашей компании существует высокая персоналозовисимость, вам вряд ли удастся применять наказания. Как правило, в отделах продаж всегда есть те, кто дает план, кто имеет собственную клиентскую базу и кто может уйти к конкурентам. Такие «священные коровы» частенько демонстрируют свою незаменимость, в том числе и нарушая установленные правила. Управление сотрудниками будет реально эффективным, если только применяется ко всем едиными требованиями. Что делать? Быть готовым к этому, а значит:
- вовремя заняться диверсификацией работы с клиентами;
- профессионально развивать всех сотрудников;
- формировать реальную базу данных, а не ту, которая является внутренней собственностью одного менеджера.
Это позволит сделать управление сотрудниками более реальным, а нарушителя любого ранга наказывать без опасения. В противном же случае вам придется:
- терять авторитет, не имея реальных рычагов воздействия, а значит, и терять управление сотрудниками;
- наказывать лишь тех, кто не приносит большого вклада — это приведет к созданию табеля о рангах, а как следствие, к расширению раскола в коллективе.
При этом важно наказывать только за невыполнение обязанностей, за проступок, который совершен в нарушение четко прописанных правил. За непонимание, недогадливость, отсутствие инициативы наказывать нельзя. И хотя это и кажется очевидным, на самом деле управление сотрудниками сплошь и рядом состоит из таких вот управленческих ляпов. Хочешь получить исполнения задачи — поставь ее четко и ясно. Если подчиненный не способен справиться с задачей — научи или уволь, если учить нерентабельно. И установи фильтр для вновь принимаемых работников по квалификации.
В качестве вывода об управлении сотрудниками.
Учебники не пишут о методиках наказания в большей степени потому, что эта тема, хоть и является крайне актуальной, все же сложна для выдачи рекомендаций. Теперь вы теоретически вы знаете, как построить управление сотрудниками на основе трех единых принципов. Но сможете ли вы решить проблему эффективного наказания практически? Готовы ли сами и ваши сотрудники к построению системы регулярного менеджмента, в том числе и на основе жесткого наказания за проступки? Готовы ли вы приступить к диверсификации компании как части снижения зависимости от персонала? Можете ли «строить» всех, в том числе и самых главных в компании? Если пока вам трудно решиться на преобразования самостоятельно, мы можем помочь не только методологически, но и консультативно, а также улучшить реальное управление сотрудниками в вашей компании. Звоните — подумаем вместе!
Читайте также:
Когда необходимо управление бизнес-процессами организации.