Нарушение и наказание — всегда ли вместе?
В вопросах управления людьми наказание должно быть неотвратимым, но обоснованным. Иными словами, не все нарушения должны сразу же вызывать наказание. С другой стороны, существует несколько моментов, которые вызывают нарушения работников, исключите их — и нарушений не будет.
Вам уже интересно? Еще бы! Ведь куда приятней наблюдать работу выстроенного управления сотрудниками, которое работает как часы, нежели, высунув язык, гоняться за нарушителями, фиксировать факты, объявлять штрафы и получать море нескрываемого негатива в ответ.
Вы тоже утомились метаться между нарушителями? Вы не знаете, как заставить их работать качественно и стабильно, без нарушений и штрафов? Прочтите статью далее — вы удивитесь, когда узнаете, почему на самом деле ваши сотрудники не исполняют ваше задание или выполняют его плохо.
А мне ничего не будет!..
Нарушают в основном не по злому умыслу, а в силу других причин. Разумеется, исключить нарушения работников должны хорошо прописанные правила, четко выданное техническое задание, регламенты и прочие указующие документы. Но даже при их наличии нарушения работников возможны. Только связаны они с убеждением подчиненного в том, что считает возможным нарушать установленный порядок. Почему такое право он вдруг начинает себе приписывать и совершает проступок? Потому что в системе правил, установленной в компании, есть некоторые несоответствия:
- Плохо сформулированы правила или не обозначена их коррекция или отмена;
- Нечетко прописана ответственность за нарушение работников — с их собственной точки зрения, а значит, и проступок ничем серьезным им не грозит.
Говоря проще, работник не видит проблем в том, что не выполняет или плохо выполняет поручение, потому что за это ему ничего не будет. Так представляется ему его «картина мира». Иначе бы он не нарушил правил и никогда не совершил бы проступка.
Выйти за «край»
Нарушение работников — это всегда результат попустительства руководителей. Поясним. Придя в компанию, человек практически никогда ничего не нарушает — разве что от первоначального неумения. Нехорошо работник ведет себя в дальнейшем. Сначала он как бы прощупывает почву, выявляя в системе управление сотрудниками места, позволяющие что-то делать из того, что нельзя. И, убедившись в безнаказанности, готов выйти за рамку, совершить проступок. Таким образом, при попустительстве руководителя работник доходит до проступка. Чтобы не приходилось наказывать, лучше не допускать.
Про опоздания и прочие «мелочи»
Можно ли в нарушение работников занести, скажем, опоздание на работу? Дело в общем-то обыденное и не сказывается на общем результате. Особенно, если работа не связана, например, с входящими звонками. Стоит ли реагировать на такую мелочь?
Разумеется, никто не считает, что в компании должны быть установлены тюремные порядки, и опоздание приравнено к преступлению. Но если для определенного контингента вы допускаете послабления, то нужно либо в правилах прописать рекомендательный характер обязательного прихода, либо разрешать опоздания только с вашего разрешения, а не по желанию сотрудника. Потому что в противном случае данное нарушение работников будет целиком результатом вашего попустительства.
А потому для начала определитесь, нужно ли все же данное правило вам или нет?
Купировать нарушение работников
Нарушение работников может носить элемент случайности. Однако если его вовремя не купировать, то случайность становится закономерностью. Ненаказанный проступок одного становится примером для других. Он, как вирус, распространяется в коллективе, потому что дает сигнал остальным: можно расслабиться!
Уж как бы было хорошо, если с такой же охотой распространялись положительные примеры трудовой самоотверженности и качественного отношения к делу! Однако беда в том, что положительные примеры приходится внедрять через сопротивление (человеку свойственно нежелание напрягать себя без нужды). А вот неправильное поведение копируется без усилий — такова природа человека. Поэтому выжигать такие примеры нужно на корню, не допуская неприятностей.
Как отличить одно от второго?
В регулярном менеджменте есть принцип, который нужно учитывать при определении наказания работников. Суть его в том, что первое нарушение можно счесть случайностью, второе — закономерностью, третье — тенденцией, а четвертое — традицией.
Случайность стоит отметить (для профилактики повторения), хотя и не наказывать. Чтобы впредь нарушение работников не стали закономерностью, нужно сразу же поговорить с ними и объяснить последствия. Если работник опоздал, то не стоит говорить собственно об опоздании и о важности соблюдения сроков задания. Важнее показать, как опоздание отразилось на деле — например, на последствиях нарушения срока звонка одному из ключевых клиентов. Поймет работник эту связь — перестанет нарушать.
В качестве заключения
Нарушение работников — это всегда просчет в управлении. Если вы это поняли, готовьте новые должностные инструкции с более четкими правилами, уточняйте ответственность за нарушение и строго спрашивайте, если нарушения становятся закономерностью. Знаете ли вы, с чего начать эти нужные, но столь непопулярные в коллективе преобразования? Готовы ли встретить и противостоять сопротивлению коллектива? Способны ли самостоятельно подготовить основы регулируемого менеджмента в своей компании? Если такой уверенности у вас пока нет, можете обращаться к нам за помощью.
Читайте также:
Технология бизнес-процесса — просто о сложном
Эффективное управление бизнес-процессами